生產(chǎn)線管理者是安排生產(chǎn)工序以及生產(chǎn)線具體事務的主要領導，如果自己技術不過硬，那是沒有辦法去安排生產(chǎn)的，在生產(chǎn)過程中還會出現(xiàn)很多樣那樣的問題，都需要生產(chǎn)線管理者去解決。有了技術才知道哪一環(huán)節(jié)比較重要，哪一環(huán)節(jié)比較慢。整個流程的瓶頸工位；在出現(xiàn)緊急問題時，縮短問題修復時間；在原有的基礎上考慮如何去優(yōu)化人員的效率或生產(chǎn)流程。所以，現(xiàn)場的技術是第一位的。  

第二，結合信息采集，良好的組織能力 ；

生產(chǎn)的流程安排需要有一定的經(jīng)驗，根據(jù)大量的信息和計劃等，進行安排生產(chǎn)；組織能力不好的人會使有的人忙不完，而有的人卻沒事情做；該生產(chǎn)的出不來，不是很急的卻生產(chǎn)好了！很多企業(yè)生產(chǎn)線加班都是與生產(chǎn)線管理者的工作安排不當有關。生產(chǎn)線的日常狀態(tài)直接反應了管理者的能力。  

第三，結合團體特征，橫向與縱向溝通；

不能夠和員工相處的很好就是管理者的失敗。而如何同員工相處，如何調(diào)動員工工作的積極性，是管理者的日常工作內(nèi)容。和員工相處好了只是一部分，還要和上級或部門領導者做好溝通。只有和上級溝通好了才知道哪些要先做，哪些可以緩做，才可以讓上級及時掌握生產(chǎn)線的生產(chǎn)情況，以便于安排下一步的生產(chǎn)計劃。就是常說的橫向溝通和縱向溝通；如果是獨斷專行，不把任何人放在眼里，最后挨批的肯定最多。有了良好的溝通，和信息的共享；生產(chǎn)線管理者才好做。 

第四，根據(jù)計劃生產(chǎn) ，產(chǎn)品有注塑性；

生產(chǎn)線應以計劃目標為主，根據(jù)公司下達生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)任務，層層分解，落實到人。通過指標分解將班組當月的生產(chǎn)任務，質(zhì)量要求、工藝標準以及員工的操作規(guī)程、紀律要求、定額標準逐一列出，并在班前會上動員部署、班中記錄，跟蹤，檢查、班后總結并績效考核。  對生產(chǎn)的產(chǎn)品制定標準生產(chǎn)工序流程，作業(yè)指導書，看板目視化等 。 

第五，生產(chǎn)數(shù)據(jù)收集，統(tǒng)計，分析；

（一）實操性強。

針對工序設置，崗位設置，流程設置，要一環(huán)套一環(huán)，上道工序數(shù)據(jù)流轉下道工序有章可循，有據(jù)可依。   

（二）講求真實性。

生產(chǎn)線管理者應挑選有文化、懂技術、會管理、作風正派、做事踏實的人擔任班組長或數(shù)據(jù)員，當日生產(chǎn)，當日跟蹤檢查，當日數(shù)據(jù)匯總。務必做到真實、準確。減少浪費。

 （三）講求連續(xù)性。

考勤數(shù)據(jù)、定額數(shù)據(jù)、交接數(shù)據(jù)、首檢數(shù)據(jù)構成了生產(chǎn)線的正常生產(chǎn)活動。而管理者對數(shù)據(jù)統(tǒng)計，分析核對確認，檢查，數(shù)據(jù)不真實實，情況不明，陷入工作的被動，部門內(nèi)被和外部推諉扯皮； 追溯性差。

第六，要懂得生產(chǎn)成本管理

消除和減少重復動作就是最大的節(jié)省，工藝參數(shù)的穩(wěn)定，其他技術部門的快速協(xié)助，等待時間過長，人員效率就會降低；設備的有效效率，能耗指標等；物料的堆放，現(xiàn)場5S，顏色管理，標識清晰，合理的布局，目視化等等都是節(jié)省成本。 

第七，要講究工作的方式方法   

常見到生產(chǎn)線這樣的情況，講得是聲嘶力竭，叫、吼、甚至于罵，說如果以后再出現(xiàn)這樣的問題將如何如何??，用情緒化在管理，用KPI指標連哄帶嚇；不去現(xiàn)場了解情況，不去驗證，不去跟蹤；反饋不及時等；或許還有老好人的思想；或許??員工們把你的話當成了耳邊風，幾天一過又恢復以前，會議還是老會議，問題還是那個問題。

領導力提升方法如下：

 遇事要帶頭；

 作風講民主；

 批評講方法；

 處事講公平；

 選好班組長。

第八，要穩(wěn)定隊伍培養(yǎng)新人  

并不斷發(fā)掘，培訓新人，作為儲備力量。

總之，做好生產(chǎn)線管理者，是一門學問，需要用心去做。正如有句話說的“認真，只能把事情做對；用心，才能將工作干好”。作為生產(chǎn)線管理者，用力去做，只能勉強完成任務，用心去做，就能克服工作中的困難。

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